几年前，Renato（即Renato Beninatto，为本书的作者之一）被任命为全球大型多语言服务提供商(MMLSP)的供应商管理团队的负责人。当时，公司正经历一些重大转型，其供应商战略存在很多混乱之处。供应商管理团队没有明确的期望，而这种缺乏明确性的情况也蔓延到了团队身上。在过去的五年中，他们作为一个团队经历了太多的变化，以至于几乎没有人说得清他们的工作内容或工作方式。Renato认识到他的团队缺乏明确性，因此将所有人叫到一个房间，问了他们一个问题：“你们的工作是什么？”
团队成员给出了很多答案。“降低供应链成本！”一个人回答道。另一个回答说：“管理供应商关系！”第三个大声说：“提高供应商质量！”房间里似乎有多少人就有多少种不同的答案，而且没有一个答案一定是错误的。
“我们慢慢来，”Renato说。“我们把这个问题搞得过于复杂了。”从根本上讲，我们作为供应商经理的工作是什么？用两个字回答我。”团队对此进行了思考。从某种意义上说，这是一个冒犯性的问题，因为这个问题要求团队成员将极具挑战性的工作精简为两个字，而这两个字可能无法表达出他们工作的复杂性。Renato的答案是：“找人。”
供应商管理团队的工作就是找人。当然，对于供应商经理来说，还需要进行许多其他的活动，才能找到人，但其核心任务非常简单：找人。
语言服务提供商(LSP)很少雇用公司全职语言专家。大多数语言服务都外包给较小的语言服务提供商或自由签约语言专业人员(CLP)。翔云杭州翻译公司没有这些供应商，语言服务提供商无法完成预期的基本功能，即提供语言服务。这就是为什么供应商管理对于语言服务提供商如此重要的原因。供应商经理必须制定并执行结构化计划，来招募和管理将为客户提供服务的人才。
本章将详细地探讨供应商管理是如何执行这一基本任务的。不过，重要的是，淮安翻译公司再次提醒你，在讨论这个话题或语言服务提供商的任何核心功能时，我们讨论的是功能，而不是人。
我们使用供应商管理一词来描述这一功能，但如果称之为供应链管理、采购、人才获取或其他任何词也没有关系，功能是一样的。有时，供应商管理的职责甚至是由项目经理或工程师来执行的。有时在常州翻译公司里，所有的事情都是由老板自己做的。因此，当我们在讨论这些概念时，请记住，即使你的职位不是供应链经理，你也可能会发现以下讨论的一些概念与你在组织中的功能有关。
创造价值
正如我们已经说过的，用两个字来定义，供应商经理的工作就是找人。有人可能会说供应商经理的工作是“找到优秀的人”。我们不反对这种观点。但是我们要指出的是，这是六个字。没错，我们当然想找到优秀的人。供应商经理需要找到能够增加价值的优秀人才。优秀人才带来价值，价值带来收入，收入带来利润。就这么简单。
供应商经理可能犯的最严重的错误之一就是只关注价格。这种情况时有发生。当然，在做出选择之前，考虑供应商的价格是很有必要的。当然，供应商经理需要与选定的供应商商谈最佳价格。当然，有些项目的预算非常紧张，因此价格是一个重要的决策因素。但是，价格只是选择与哪些外部供应商合作之前需要评估的一个考虑因素。
每次供应商经理选择与之合作的供应商时，都需要进行成本/收益分析，在这种分析中，需要权衡与供应商相关的成本和风险，以及与该供应商合作的潜在利益。但是请注意，我们对价格和成本进行了细微的区分。成本不仅是价格，还包括与某个供应商开展业务的总成本，而价格只是采购订单上的一个数字。
经验不足的供应商经理关注价格，而更成熟的供应商经理还会关注一系列可能增加/降低价值的因素，例如时间性、响应度、工作质量、客户服务、经验是否丰富、灵活性、可用性、主动性、可伸缩性、地理位置、团队合作性等等。供应商在上述任何因素类别中的排名如何，都会影响泰州翻译公司为合作过程带来的价值。为了根据项目要求计算每个供应商的最佳价值，需要考虑所有这些因素。最佳价值是指在考虑实际成本和潜在成本之和的情况下，根据业务要求进行加权计算的不同因素为单个业务增加的净价值。
每个项目都是不一样的，因此并不存在一个计算所有业务的最佳价值的固定流程。每个项目对不同因素的加权不同。假设你有一个加急项目，需要尽快将其交付给客户。在这种情况下，你一定会更加注重速度而不是质量。对于另一个项目，你的时间充裕，但是客户对质量要求很高。因此，你不会太看重这个项目的速度，因为如果你匆忙地完成这个项目，质量可能会令人无法接受。在这种情况下，供应商经理需要根据重要性对各个因素进行权衡，找到最佳价值。
第一步是了解要为其寻找供应商的项目或持续项目的要求。这可能是一个单一的项目，也可能是一个大型的持续项目。唯一的要求是项目或持续项目应具有一致的要求。例如，如果你正在评估正在进行的持续项目的要求，那么在该持续项目中，各个项目之间的要求都不应变化。例如，该持续项目中的每个项目都应对质量、时间性等有类似的要求。明确了要评估的持续项目的范围后，你需要列出对所有参与该持续项目的供应商的要求。价格几乎是所有持续项目的要求，因此价格很可能是首要考虑因素。例如，你可以从如下所示的清单开始：
列出要求清单后，请添加一列，按1到10的等级对每个要求的重要性进行排名。镇江翻译公司称此为特定价值乘数(SVM)。不言而喻，并非所有要求都是10级。如果你想将所有内容都列为10级，那么你需要学习如何更好地排定优先顺序，不过遗憾的是，我们不打算在本书中传授这一点。例如，一个小型紧急项目的特定价值乘数(SVM)的时间性可能为10级，但质量为5级，如下所示：
在为每个因素确定了特定价值乘数之后，现在可以清楚地了解项目不同的要求的重要性。这些将成为评估不同供应商的标准，可以用来计算其对该项目的最佳价值。
供应商评估
为了进行准确地计算，需要按照相同的等级标准对供应商进行等级划分，这一点非常重要，并且你应该在由项目要求评估确定的相同因素类别中对它们进行排名。
你会发现，在上面的示例中，我们根据每个类别的排名计算了每个供应商的总价值。供应商#1的价值为24分，而供应商#2的价值仅为20分。乍一看，这会使我们得出结论，我们应该与供应商#1合作，因为它是价值更高的供应商。但是，且慢……
选择合适的供应商
请记住，徐州翻译公司的目标是找出每个供应商的最佳价值，这意味着需要根据项目要求评估他们的价值。因此，我们的下一步是将我们的两个评估结合起来，从而评估出最佳价值。计算的方法是，将供应商评估中每个类别的特定价值乘以项目要求评估中的价值乘数，获得每个类别的加权值。这些加权值的总和向我们揭示了本次任务的最佳价值。
前一个示例中乍一看，供应商#1似乎增加了更多的价值，但结果表明供应商#2实际上比供应商＃1具有更高的价值。这就很好地说明了在每个单独的供应商参与的情况下寻求性价比最高的那一家的重要性。
应变型供应商管理与结构化供应商管理
我们是这样描述供应商管理核心功能的：通过确定和实施结构化的持续项目来招募和管理人才，从而为语言服务提供商提供的服务增加价值。该定义有一个重要的特点，那就是供应商经理能通过结构化的计划来增加价值。
接下来我们要讨论的是：应变型供应商管理与结构化供应商管理之间的区别是什么？供应商管理功能的目的是尽最大可能围绕客户的项目进行组织，同时仍然能够对客户的需求作出响应。当我们谈及“尽最大可能进行组织”时，我们也不是出于惰性而把标准定得太低。我们是现实主义者。
要在语言服务行业生存下去，高度的灵活性和应变能力是必需的。并不是所有事情都可以编出一个完善的流程。事实上，并不是所有的事情都应是完全结构化的，因为这可能导致组织丧失敏捷性。在供应商管理过程中过于结构化的公司，会不可避免地发现，他们创建的系统无法响应客户不断变化的需求。这需要平衡。
应变型供应商管理
应变型（或灵活型）的供应商管理是基准。大多数南通翻译公司都是从这里起步的。我们可以称其为被动型供应商管理，但之所以选择不这样叫，是因为我们发现“被动型”一词太沉重，通常带有负面含义。严格来说，应变型供应商管理确实是很被动的，这是必然的。
遵循应变型策略肯定是有弊端的。当我们进行市场影响者评估时，我们发现供应商和购买者的议价能力对语言服务提供商具有什么样的积极作用或消极作用，从而推动价格上涨或下跌。通过采取一种保守的方法来管理供应商，语言服务提供商实质上正在将这种议价能力更多的转移到他们手中的供应链上。在一个结构化的供应商管理模型中，语言服务提供商会主动创建准备好接受工作的签约语言专业人员和单语言服务提供商网络。让多个供应商加入进来，为的是削弱他们集体议价的能力，并降低他们的要价。语言服务提供商还可以制定明确的合同和服务水平协议(SLA)，并协商批量折扣。这些事情都需要时间，所以这些事情都不可能通过应变型计划来实现。
没有所谓的“应变型策略”。采用应变型供应商管理，语言服务提供商始终处于危机模式中，总是从一个服务需求跳到下一个服务需求。语言服务提供商几乎没有时间来协商价格或进行最佳价值评估。这意味着供应商会因为他们有空并且愿意接受这份工作，或者因为他们最便宜而被选中。在这两种情况中，语言服务提供商都没有余地来仔细考查供应商。这实际上减少了供应商经理能够为客户贡献的价值。因为供应商经理的功能被简化为简单的危机管理，而不是为这个过程创造价值。
例如，刚创业的一家小型多语言服务提供商可能没有资源用来进行成熟的供应商管理，因此它必须依赖于应变能力。也许它已经做出了一项业务决策，要降低对供应商管理的重视程度，从而将精力集中在与业务发展直接相关的领域，例如销售和项目管理。这在较小的语言服务提供商中很常见，因为他们没有实施更先进的流程所需的资金和资源。
假设这家小型的多语言服务提供商获得了一份新的合同，将一项药品专利从德语翻译成中文。他们可能没有能力召集一个能将德语翻译中文并且精通生命科学合同翻译的译员团队。因此，他们将不得不随机应变。他们被迫采用非常被动的供应商管理，因为这个策略完全是由客户的需求驱动的。在缺乏结构化策略的情况下，有应变型供应商管理策略总比没有供应商策略要好。在这种情况下，随机应变也绝对是必需的。但是，如果他们以更具策略性的方式来实行供应商管理，又会出现什么情况呢？这意味着，多语言服务提供商将积极收集和维护有关可能用于此类项目的潜在资源的信息。一旦与客户签署了合同，数据库中就会有一些译员，其中某个译员会根据最佳价值分析的结果而被选中。
然而，追求这样一个结构化的策略将意味着供应商管理团队的任务是为几乎任何可能的情况寻找人才，为可能接收的项目做准备。没有人有时间这样做。不管这家多语言服务提供商有多大，不管他们想对结构化的供应商管理策略进行多少投资，这都是不可行的。关键是，无论一家多语言服务提供商有多大或者供应商管理策略有多结构化，在某些时候，保持灵活性和快速反应以满足客户的需求仍然是至关重要的。有结构总比没有结构要好，但是总会有“不得已”的情况要求随机应变。
结构化供应商管理策略
我们在上一个例子中指出，在特定情况下，应变型供应商管理是必要的，请注意，我们用了一个重要的修饰词：“在那种情况下”。因此，当我们说应变型供应商管理必不可少的时候，我们的意思是在没有更好选择的情况下，用生锈的叉子进行紧急阑尾切除术是不得已的。总之，当时必须随机应变，因为没有更好的策略可以用来满足客户的需求，需要立即采取迅速且敏捷的行动。结构化供应商管理的目标是将能够减少应变情况数量的系统和流程落实到位。
应变型供应商管理与行动有关，而结构化供应商管理与策略和计划有关。结构化供应商管理就像是一位大师下棋，总会提前想好10步棋。应变型供应商管理就像拙劣的棋手下棋一样：对每一步都作出疯狂的反应，其间还出了很多汗，说了很多骂人的话，并试图在他的对手去洗手间时作弊。
结构化供应商管理可以预测语言服务提供商对供应链的需求，并积极采取措施来满足这些需求。对于专门从事特定语言或行业的公司而言，这可能是一个相对简单的过程。贵公司的法律服务主要是做亚洲语言的法律翻译吗？那太好了，你可以主动为该领域建立专门的亚洲主要语言的供应链，以便如果有一个新的大型项目进来，你就不会措手不及。你甚至可以开发额外的资源，来应对可能出现的项目高峰。你可以对参与其中的每个供应商进行评估，并将评估结果存储在一个有序的数据库中，为每个新项目的分析做好准备。
更进一步，你可以主动与供应商协商降价，因为你可以为他们提供更多的工作。你还可以按持续项目协商价格，而不是逐个项目地协商价格。如果语言服务提供商可以保证供应商有一定的工作量，他们会愿意并且乐意降低价格，并通常以批量折扣的形式呈现。对于一家大型多语言服务提供商来说，可能会有十几个项目经理为十几个不同的客户工作。这些持续项目中的每个工作的量可能都有点小，因此对于每个单独的项目都不会有批量折扣。在这里，供应商管理可以通过代表所有这些持续项目的综合议价能力来增加价值，从而与供应商协商更好的条款，为每个不同的项目增加价值。
在说明应变型供应商管理需求的例子中，我们的多语言服务提供商接到了一个完全超出其核心能力的项目。也许他们以前从来没有翻译过药品合同，也许他们也从来没有做过德语到中文的翻译。这就是为什么他们发现自己处于必须变得被动而不是策略性的境地的原因，在这种情况下，需要的是行动而不是计划。
即使这个项目完全不在公司的核心业务范围之内，但这种情况仍然可以通过调整供应商的招聘和加入方式来缓解。可以推出有助于供应商经理更清楚地了解销售渠道的流程，帮助其正确地预测即将到来的供应链需求，并提前开始招聘。很少有新客户在没有任何先兆的情况下签署合同。通常情况下，在赢得一个新项目之前，销售团队要与客户进行数周或数月的谈判。通过分析销售团队正在努力的机会，供应商经理可以主动开始调整资源，满足新客户的需求。这也符合销售团队的最大利益，因为这意味着他们的新客户将从供应商管理中获得最大收益。
策略性供应商管理
从急诊室的角度考虑供应商管理是很有用的。如果你被担架抬进急诊室，你最不希望看到的就是你的医生和护士仓促应变。因此，急诊室要有相应的计划，以确保你得到的护理是尽可能最好的。这就是结构化。
但是，如果出现了计划外的情况，会出现什么情况呢？在自然灾害期间，工作人员中可能没有足够多的专业医疗人员，也许会出现输血血浆不足的情况，会没有足够的床位或房间。在这种情况下，你会很乐于看到医护人员能够随机应变，让护士代替医生，或在走廊上临时搭建床位来应对人满为患的状况。当然，这并不是理想选择，但总比没有选择要好。
同样的，对于本地化，随机应变也总是需要的。这并不理想，但有时却是必要的。供应商管理就像项目管理一样，是很难的。真的很难。但这对语言服务提供商来说是个好消息，因为如果这很容易，客户就会自己做。在这个领域中，语言服务提供商可以为其客户增加很多价值，他们不仅可以通过适当的结构化供应商管理策略，还可以通过随机应变来增加价值。两者都需要留有余地。
我们已经看到小型多语言服务提供商无法扩展其供应链，因为它们没办法实施结构化的供应商管理流程。我们还看到大型多语言服务提供商艰难前行，因为它们过多地关注结构而忘记了如何随机应变。一家大型多语言服务提供商可能因为太过结构化而没有快速行动的余地。在这样的组织中通常发生的事情是，供应商经理开始更多地将自己视为具有现有供应链的客服经理。他们建立了能够满足多语言服务提供商需求的供应链，因此他们将精力集中在管理与该供应链的关系上，而不是招募新的供应商来管理新项目。一段时间后，供应商管理部门变得自满，失去了向供应链招募新的有才华和有经验的供应商所需的技能。他们忘记了作为一名供应商经理的本职：找人。
不管是结构和行动，还是计划和应变都需要余地。尽管完全随机、被动、应变的供应商管理是不理想的，但语言服务提供商仍需要保持灵活性。因此，我们认为，没有“应变策略”之类的东西。但是，绝对存在诸如“策略性应变”这样的东西。
策略性应变与结构化供应商管理相结合，形成了促进策略模型的最佳实践和系统。这样的系统将使你的供应商管理计划尽可能地结构化，但仍然允许快速思考和快速响应，这通常是满足客户需求所必需的。策略性供应商管理是供应商经理的正确目标，但重要的是，不要忽视其成为正确目标的原因。策略性供应商管理只是一个工具：一个用来帮助供应商经理执行其主要职责（也就是找人）的工具。
自由职业者、语言服务提供商和最佳价值
当我们说供应商经理的工作是找人时，这可能意味着不同的事情。对于依靠自由签约语言专业人员的人脉来执行工作的一家小型语言服务提供商来说，找人就是字面意思上的找人。对于与较小的单语言服务提供商建立友好关系的较大的多语言服务提供商来说，找人实际上可能意味着是在找有很多人能做这项工作的公司，这可能比直接与自由签约语言专业人员合作更贵。
添加到供应链中的每个新的层级都会提高付款金额。但是请记住，价格和成本之间存在很大差异。
单语言服务提供商通常将其服务出售给多语言服务提供商。有时，语言服务购买方会直接与签约语言专业人员签订合同，即最终客户直接雇用自由职业者，来降低成本，但是大多数本地化持续项目都会在标准供应链中走一遍。以这种方式设立大多数本地化持续项目的原因是，语言服务行业买卖的大部分内容实际上并不是语言服务，而是通过核心功能增加的价值。
语言服务价值链中的每个参与者都通过从下游提供商处购买服务，自己执行一套项目管理服务并将其出售给上游的客户来增加价值。任何时候在这个行业工作过的人都会意识到这个系统的好处，并使用这个系统。然而，人们总是在谈论缩短供应链从而降低成本。
这个实验通常采用语言服务购买方或多语言服务提供商的形式，试图直接与签约语言专业人员合作，有效地去除中间的语言服务提供商，并直接与译员一起工作。这样做的出发点是好的，至少在理论上是没有理由不可行的。这样做的逻辑是，通过直接与译员合作，不仅价格会下降，而且最终客户与做这项工作的译员之间也会有更好的交流。人们认为，这种交流的增加会带来更好的翻译，因为译员更能接触到最终客户的需求。此外，交付的速度会提高，因为项目在交给译员和返回客户的过程中要经过的人手更少了。通常，会有一个推荐的工具或软件来促进整个过程的完成，一切都将是完全自动化的。听上去是个完美的计划。不会出问题的！
如果你参加过行业会议并听过演讲者的发言，你肯定听到过有人谈论通过缩短供应链来给行业带来一场革命。尽管语言服务提供商的销售人员讲得头头是道，其实这并不是一个创新性的概念，实际上，这是一个相当古老的概念。之前已经尝试过很多次了，但几乎都失败了。然而，总有一些新创公司或自诩有远见的业内人员宣称，他们现在有目标了：这一次一定能行！我们都听过语言服务专业人员慷慨激昂的演讲，或参加过在线研讨会，他们声称他们拥有一个能缩短供应链的新工具或新流程，能彻底改变我们的经营方式。最初几次我们听到这些演讲，我们信了。但是，在行业中工作了十年或二十年之后，就会开始意识到：他们在胡说八道。他们出于善意并充满热情，但是却满口胡言。
这些有远见的人虽然出于善意，但他们忘记了标准本地化供应链的根本原因。他们认为语言服务提供商出售的是翻译。如果语言服务提供商真的出售翻译，那么尽可能多地取消中介完全说得通。但是语言服务提供商出售的不是翻译，他们出售的是项目管理。当从供应链中被剔除参与者时，有价值的服务也同样被剔除了。如果没有单语言服务提供商来管理自由职业者，或者没有多语言服务提供商来管理多种语言，那么语言服务购买方现在就不得不自己负担这一切，很少有语言服务购买方准备做这样的事情。任何节省下来的成本很快就会被增加的项目管理工作所抵消，因为所有的时间都用在完成那些通常是由中间的语言服务提供商来完成的任务上了。
本文选自《THE GENERAL THEORY OF THE TRANSLATION COMPANY》